組織設計
CINO（最高イノベーション責任者）の権限不全——「最高」という肩書きが持てない権力の構造的理由
多くの大企業がCINOを設置するが、多数が権限なき役割に終わる。その原因は個人の能力ではなく、CXO階層の中でCINOが置かれる構造的位置づけにある。
2026年7月3日
Featured
両利きの経営 vs 破壊的イノベーション——日本企業10社の使い分け実例
両利きの経営と破壊的イノベーションの違いを理論・事例の両軸で比較する。富士フイルム・ソニー・トヨタほか日本企業10社の具体的事例から、自社がどちらの戦略を選ぶべきかの判断フレームワークを提示する。
2026年5月12日
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エンタープライズリスク管理がイノベーション探索を制約する構造——ERM設計の逆機能
COSO・ISO 31000に代表するERMフレームワークは、大企業のリスク管理を体系化する一方で、不確実性を本質とする新規事業探索を構造的に阻害する。そのメカニズムを解剖する。
2026年7月3日
組織設計
知識囲い込みとイノベーション断絶——組織内知識の独占が新規事業を停滞させる構造
組織内の専門知識が部門単位で囲い込まれると、新規事業に必要な知識の結合が起こらない。情報の非対称性が持つ政治的機能と、知識移転を阻む組織的インセンティブを解剖する。
2026年7月3日
組織設計
サイレントマジョリティの拒否権——声を上げない組織内反対勢力が新規事業を静かに殺す構造
新規事業が失敗する原因として語られるのは、明示的な反対よりもむしろ「無言の不協力」だ。承認会議で賛成票を投じながら実行段階で協力しない人々が持つ構造的な拒否権を解剖する。
2026年7月3日
原則
標準化戦略のイノベーション逆説——ISO認証と業界標準が差別化を消滅させる構造
ISO 9001取得や業界標準への準拠は品質管理と市場参入の条件になる一方、同一規格に準拠する企業間の差別化余地を構造的に縮小させる。この逆説を解剖する。
2026年7月3日
手法
業界横断イノベーション移転の失敗構造——「他業界の成功モデル」が文脈差で機能しない理由
他業界で実証されたイノベーションモデルを自社に移植しようとする際に生じる文脈の断絶を構造的に分析する。成功事例の移転が構造的に失敗しやすい理由と、文脈適合設計の論点。
2026年7月2日
視座
エフェクチュエーションは大企業に移植できるか——起業家思考の組織適用の限界
Sarasvathy（2001）が提唱したエフェクチュエーションは、熟達した起業家の意思決定論理だ。「手元の手段から始める」「許容損失で動く」という原則は魅力的だが、大企業組織に移植しようとするとき、何が本質的に摩擦するのか。
2026年6月11日
CDOは「失敗する役職」として設計されている——権力なき変革者の構造的悲劇
Chief Digital Officerは大企業のDX推進の要として期待されている。しかし平均在任期間は2年半、多くが任期中に主要目標を達成できない。これはCDO個人の問題ではなく、制度の設計ミスだ。変革への権限と変革の責任を切り離した組織が生み出す「権力なき変革者」という構造的悲劇を論じる。
2026年6月10日
スポンサーが人質になる——支援者が守りに入る瞬間、新規事業は終わる
新規事業の経営スポンサーは、ある閾値を超えると「推進者」から「リスク管理者」に変貌する。その転換点を解明することが、プロジェクト存続の鍵だ。スポンサーの防衛行動が生まれる構造と、それを防ぐ組織設計を論じる。
2026年6月9日