手法
社内を最初の顧客にした新規事業が、学習の機会を失う理由
既存事業部門が最初の顧客になってくれた。売上が立ち、社内の評価も上がる。だがその売上は、市場に出たときの需要を何も保証しない。社内顧客が新規事業の学習を止める構造と、早い段階で社外の顧客に当てる設計を読み解く。
2026年10月3日
Featured
両利きの経営 vs 破壊的イノベーション——日本企業10社の使い分け実例
両利きの経営と破壊的イノベーションの違いを理論・事例の両軸で比較する。富士フイルム・ソニー・トヨタほか日本企業10社の具体的事例から、自社がどちらの戦略を選ぶべきかの判断フレームワークを提示する。
2026年5月12日
最新の記事
すべて見る →組織設計
辞めた社員が一番よく知っている——コーポレート・アルムナイという未活用の情報源
新規事業の外部有識者インタビューには謝金予算が普通に付くのに、3年前に辞めた元同僚に話を聞くという発想は稟議書に登場しない。退職者との関係が一律に切断される構造と、情報源として再接続する設計の余地を読み解く。
2026年9月26日
組織設計
生成AIが書いた新規事業提案書はなぜ稟議を通らないのか——「誰が責任を取るか」をAIは代わってくれない
生成AIで提案書のドラフトは厚く速くなったのに、稟議の通過率は変わらないという声が増えている。原因は情報量ではなく、稟議が本来問うている「失敗時の帰属先」をAIが埋められない点にある。著者性を稟議フォーマットに埋め込み直す3つの再設計を示す。
2026年9月22日
組織設計
リバースメンタリングが新規事業を変えない構造的理由——「知る」と「決める」の分離
リバースメンタリングを導入した企業では、経営層の理解は深まるのに新規事業の稟議は変わらないという声が多い。原因は情報不足ではなく、稟議の評価基準を握る権限の配置にある。儀式化させないための3つの再設計を示す。
2026年9月12日
手法
「成功事例」が自己成就的に量産される構造——因果推論なきイノベーション評価
アクセラレーター・CVC・イノベーションラボの成果報告は、施策をやらなかった場合との比較(反実仮想)を欠いたまま語られる。セレクションバイアスと生存者の事後合成がどう「成功事例」を自己成就的に量産するかを解剖し、企業内で作れる疑似対照群の設計まで示す。
2026年9月2日
フレームワーク
新規事業のブランド・アーキテクチャ設計——親ブランドの信頼移転とカニバリゼーションリスクの構造的トレードオフ
新規事業のブランド名を親会社の冠にするか独立させるかは、承認プロセスの重さと撤退可能性を規定する構造設計だ。Branded House・Endorsed Brand・House of Brandsの3類型を、信頼移転の便益とレピュテーション・カニバリゼーションリスクのトレードオフから整理する。
2026年8月18日
視座
「イノベーション劇場」（Innovation Theater）から降りられない理由——可視化された活動が構造変革の代わりになるとき
ハッカソン、PoC、アイデアコンテスト。実績は毎年積み上がるのに、事業は変わらない。この矛盾は個人の実行力不足ではなく、可視的な活動が正当性を稼ぐ手段として選好される構造的インセンティブが生む「イノベーション劇場」だ。
2026年7月24日
エフェクチュエーションは大企業に移植できるか——起業家思考の組織適用の限界
Sarasvathy（2001）が提唱したエフェクチュエーションは、熟達した起業家の意思決定論理だ。「手元の手段から始める」「許容損失で動く」という原則は魅力的だが、大企業組織に移植しようとするとき、何が本質的に摩擦するのか。
2026年6月11日
CDOは「失敗する役職」として設計されている——権力なき変革者の構造的悲劇
Chief Digital Officerは大企業のDX推進の要として期待されている。しかし平均在任期間は2年半、多くが任期中に主要目標を達成できない。これはCDO個人の問題ではなく、制度の設計ミスだ。変革への権限と変革の責任を切り離した組織が生み出す「権力なき変革者」という構造的悲劇を論じる。
2026年6月10日