コーポレートアクセラレーターを成果につなげる設計法——3ヶ月プログラムの構造的限界を超える

デモデイの翌日から何が起きるか——プログラム後の接続構造を考える

コーポレートアクセラレータープログラム。3ヶ月間の集中期間で、社内起業家やスタートアップとの協業案件を育成し、華やかなデモデイで成果を発表する。審査員の役員が「素晴らしい」とコメントし、参加者は達成感に包まれ、社内報にニュースが掲載される。

しかし、デモデイの翌日、参加者のカレンダーには元の部署の会議が並んでいる。3ヶ月間に検証した仮説は報告書にまとめられるが、その後のアクションを実行する「予算」「権限」「時間」が用意されていない。

多くのアクセラレーターは「バッチ制」を採用し、年に1〜2回、決められた期間でプログラムを回す。スタートアップの世界では機能する形式だ。しかし大企業内の新規事業にそのまま適用すると、「プログラム期間中は盛り上がるが、終了と同時に止まる」という限界にぶつかる。

5期連続開催で事業化ゼロの実績から学んだこと

筆者が観察した、ある大手食品メーカーのコーポレートアクセラレーターの事例を紹介する。このプログラムは外部のアクセラレーター運営会社と連携して年2回、計5期にわたって開催された。各期10チームが参加し、3ヶ月間でアイデアを磨き上げてデモデイで発表する。累計50チーム、参加者は延べ200名。プログラム費用は年間3,000万円、5期合計で約1.5億円。

デモデイのプレゼンテーションは回を重ねるごとに洗練され、参加者の満足度は高かった。しかし、5期50チームのうち、デモデイ後に予算がつき、事業化フェーズに進んだのはわずか2チーム。その2チームも、翌年度の予算見直しで凍結された。事業化率はゼロである。

事務局は「プログラムの質を上げる」ことに注力し続けた。問題はプログラムの質ではない。プログラム後の「接続構造」が存在しないことにあった。

期間限定プログラムが大企業で機能しにくい3つの構造的理由

「デモデイ＝ゴール」という設計のミスマッチ

多くのアクセラレーターでは、デモデイのプレゼンテーションがプログラムの最終成果物として設計されている。3ヶ月間の活動はすべて「デモデイでいかに良いプレゼンをするか」に最適化される。しかし、事業の観点からは、デモデイは「スタートライン」であって「ゴール」ではない。仮説を検証し、ピボットを繰り返し、ビジネスモデルを構築する本当の作業は、デモデイの後に始まる。

スタートアップのアクセラレーターでは、デモデイは投資家へのピッチの場だ。資金を調達して次のフェーズに進む接続構造がある。コーポレートアクセラレーターのデモデイには、その先への接続——資金・権限・体制——が設計されていないケースが大半だ。

「3ヶ月」と大企業の時間感覚の不一致

スタートアップの3ヶ月は、仮説の設定→検証→ピボットを10回以上繰り返せる期間だ。意思決定者がCEO1人であり、その場で判断して翌日から動けるからだ。しかし大企業では、1回の方針変更に稟議書の起案、部長承認、本部長承認、役員報告という多層的なプロセスが必要で、最低でも2〜4週間かかる。3ヶ月間でこのプロセスを回すと、ピボットは1〜2回が限界だ。

プログラムの設計は「スタートアップの速度」を前提としているが、実際に動く組織は「大企業の速度」でしか動けない。プログラムの設計は「スタートアップの速度」を前提としているのに、実際に動く組織は「大企業の速度」でしか動けない。この速度の不一致が、プログラム期間中に十分な検証ができない原因だ。

参加者の「兼務問題」が検証密度を下げる

コーポレートアクセラレーターの参加者の多くは、既存事業の業務と兼務している。「業務時間の20%を新規事業に充てる」という建前だが、実態は既存業務の繁忙期には新規事業に手が回らず、3ヶ月のうち実質的に活動できるのは半分以下ということも珍しくない。一方、参加するスタートアップは100%の時間を事業にコミットしている。この非対称性の中で「対等なパートナー」として協業しても、大企業側の検証スピードがボトルネックになり、スタートアップ側は待ちの時間が増える。優秀なスタートアップほどこの非効率を嫌い、2期目以降の参加を断る。

「プログラム」を「制度」に変える3つの設計転換

期間限定のプログラム形式を通年の制度に転換する。それだけで構造的限界の大半は克服できる。

「バッチ制」をやめて「常時受付」にする。 アイデアの募集やスタートアップとの協業検討を、年1〜2回のイベントではなく通年の常設制度にする。事業のタイミングは予測できない。いつでも提案・審査・予算配分ができる仕組みが必要だ。

デモデイの後の「事業化パイプライン」を事前に設計する。 デモデイで選出された案件に自動的に付与される予算枠（例：1案件500万円）、専任期間（例：6ヶ月間のフルタイム異動）、報告ライン（経営直轄）を、プログラム開始前に明文化する。出口のないアクセラレーターに本気の人材は集まらない。

参加者を「兼務」ではなく「専任」にする。 最低でも3ヶ月間はアクセラレーターに100%コミットできる体制を確保する。元の部署への「帰りの切符」を保証した上で、期間中は新規事業に専念させる。20%の兼務で80%の成果を期待するのは無理だ。

「アクセラレーターを続けているが成果が出ない」組織の担当者へ

本記事が響くのは3種類の人だ。

コーポレートアクセラレーターを3期以上開催しているが、事業化に至った案件がない事務局担当者。 プログラムの質の問題ではない。プログラム後の接続構造の不在が根本原因の可能性を検証してほしい。

外部アクセラレーター運営会社との契約更新を検討しているが、費用対効果に疑問を感じている経営企画部門。 年間数千万円の投資が「イベントの開催」で終わっていないかを棚卸しし、通年制度への転換を検討する契機にしてほしい。

アクセラレーターに参加したが、デモデイ後にプロジェクトが消滅した経験を持つ起案者。 問題は提案の質ではなく、受け皿の不在という構造にある。次回は事前に事業化パイプラインの有無を確認すべきだ。

通年の制度として運営し、デモデイ後の予算・体制・権限を制度化している組織には、本記事の課題は緩和されている。

まず過去のデモデイ受賞者の「今」を追跡せよ

最もシンプルなアクションは、過去のアクセラレーターのデモデイ受賞者全員の「現在の状態」を一覧にすることだ。何人が事業を続けているか、何人が元の部署に戻ったか、何人が退職したか。この一覧表が、プログラムの実態を最も正確に映し出す。

受賞者の大半が元の部署に戻っていたなら、「プログラムの質」ではなく「制度の構造」に課題がある。

INNOVATION VOYAGEの「組織デザイン」カテゴリでは、アクセラレーター以外にもイノベーションを機能させる組織設計を分析している。合わせて読んでほしい。

参考文献

Susan L. Cohen, “What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels,” Innovations: Technology, Governance, Globalization, Vol.8, No.3-4 (2013)
Yael V. Hochberg, “Accelerating Entrepreneurs and Ecosystems: The Seed Accelerator Model,” Innovation Policy and the Economy, Vol.16 (2016)
経済産業省「大企業×スタートアップのオープンイノベーション ―その実践と課題―」（2019年）