組織設計
事業開発部門の「翻訳者」不全——経営と現場の認識ギャップを誰も埋めない構造
大企業の事業開発部門が「経営層の意向と現場の実態をつなぐ翻訳者」として機能せず、双方の認識ギャップが拡大し続ける構造的メカニズムを分析する。
2026年6月12日
Featured
両利きの経営 vs 破壊的イノベーション——日本企業10社の使い分け実例
両利きの経営と破壊的イノベーションの違いを理論・事例の両軸で比較する。富士フイルム・ソニー・トヨタほか日本企業10社の具体的事例から、自社がどちらの戦略を選ぶべきかの判断フレームワークを提示する。
2026年5月12日
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イノベーション文化醸成プログラムが機能しない理由——行動変容を起こさない研修設計の共通欠陥
イノベーション文化の醸成を目的とした研修・プログラムが実際の行動変容につながらない構造的欠陥を解析する。マインドセット研修が組織変革を起こせない根本理由。
2026年6月12日
組織設計
社内融資モデルが新規事業を殺す——ICPOが事業速度を奪う構造
新規事業への社内融資・資本配賦プロセス(ICPO)が承認の重さによって事業スピードを根本から損なう構造を解析する。スタートアップとの速度差が生まれる制度的根拠。
2026年6月12日
フレームワーク
PoCが必ず失敗する契約構造——大企業とスタートアップの協業における非対称設計
大企業とスタートアップが締結するPoC契約の非対称性が、実証実験の失敗を構造的に規定するメカニズムを分析する。契約設計の何が協業を殺すのか。
2026年6月12日
フレームワーク
テクノロジーロードマップの幻想——5年計画が破壊的変化に対応できない理由
大企業が策定するテクノロジーロードマップが、破壊的イノベーションの前で無効化される構造的理由を解析する。長期技術計画の限界と、不確実性時代の代替フレームを示す。
2026年6月12日
原則
吸収能力の欠如が新規事業を殺す——外部知識を取り込めない組織の構造的理由
Cohen & Levinthal（1990）が提唱した「吸収能力（Absorptive Capacity）」は、組織が外部知識を価値として認識し、自社に取り込み、事業に活かす能力だ。この能力の欠如が大企業の新規事業失敗の見落とされた原因であることを解説する。
2026年6月11日
視座
エフェクチュエーションは大企業に移植できるか——起業家思考の組織適用の限界
Sarasvathy（2001）が提唱したエフェクチュエーションは、熟達した起業家の意思決定論理だ。「手元の手段から始める」「許容損失で動く」という原則は魅力的だが、大企業組織に移植しようとするとき、何が本質的に摩擦するのか。
2026年6月11日
CDOは「失敗する役職」として設計されている——権力なき変革者の構造的悲劇
Chief Digital Officerは大企業のDX推進の要として期待されている。しかし平均在任期間は2年半、多くが任期中に主要目標を達成できない。これはCDO個人の問題ではなく、制度の設計ミスだ。変革への権限と変革の責任を切り離した組織が生み出す「権力なき変革者」という構造的悲劇を論じる。
2026年6月10日
スポンサーが人質になる——支援者が守りに入る瞬間、新規事業は終わる
新規事業の経営スポンサーは、ある閾値を超えると「推進者」から「リスク管理者」に変貌する。その転換点を解明することが、プロジェクト存続の鍵だ。スポンサーの防衛行動が生まれる構造と、それを防ぐ組織設計を論じる。
2026年6月9日