「イノベーション劇場」（Innovation Theater）から降りられない理由——可視化された活動が構造変革の代わりになるとき
ハッカソン、PoC、アイデアコンテスト。実績は毎年積み上がるのに、事業は変わらない。この矛盾は個人の実行力不足ではなく、可視的な活動が正当性を稼ぐ手段として選好される構造的インセンティブが生む「イノベーション劇場」だ。
2026年7月24日
PERSPECTIVES
視座
新規事業・イノベーションの本質に迫る思想と視点。構造的な課題の先にある、あるべき姿を問います。
エフェクチュエーションは大企業に移植できるか——起業家思考の組織適用の限界
Sarasvathy（2001）が提唱したエフェクチュエーションは、熟達した起業家の意思決定論理だ。「手元の手段から始める」「許容損失で動く」という原則は魅力的だが、大企業組織に移植しようとするとき、何が本質的に摩擦するのか。
2026年6月11日
CDOは「失敗する役職」として設計されている——権力なき変革者の構造的悲劇
Chief Digital Officerは大企業のDX推進の要として期待されている。しかし平均在任期間は2年半、多くが任期中に主要目標を達成できない。これはCDO個人の問題ではなく、制度の設計ミスだ。変革への権限と変革の責任を切り離した組織が生み出す「権力なき変革者」という構造的悲劇を論じる。
2026年6月10日
スポンサーが人質になる——支援者が守りに入る瞬間、新規事業は終わる
新規事業の経営スポンサーは、ある閾値を超えると「推進者」から「リスク管理者」に変貌する。その転換点を解明することが、プロジェクト存続の鍵だ。スポンサーの防衛行動が生まれる構造と、それを防ぐ組織設計を論じる。
2026年6月9日
「全部やる」モデルという逆選択——事業部制イノベーションが優秀人材を排除する構造
既存事業と新規事業を同一の事業部に担わせ「全部やれ」という組織設計は、なぜイノベーションに適した人材を系統的に排除するのか。逆選択という経済学概念から大企業イノベーションの人材問題を解剖する。
2026年4月9日
新規事業は「事業」ではなく「組織学習装置」である
新規事業の成否を「事業化できたか」で測る限り、成功率は低いままだ。新規事業を組織学習の装置として設計し直すとき、組織の「本当の資産」が何かが見えてくる。
2026年4月6日
イノベーターは「翻訳者」である――技術と市場の間にある解釈の仕事
イノベーターの役割は発明でも営業でもなく、技術の可能性と市場の課題を相互に「翻訳」することにある。この解釈の仕事こそが、技術が社会に実装される確率を左右する。
2026年4月1日
「失敗から学べ」の嘘——なぜ大企業は失敗を繰り返すのか
「失敗は学びの源泉」という美しいスローガンは、なぜ大企業の新規事業で機能しないのか。失敗から学べない構造的な理由と、学びを実装する仕組みを論じる。
2026年3月20日
"支援"は終わった。"共犯"の時代へ — 新規事業支援の構造的限界と、その先
コンサルティング、アクセラレーター、メンター制度——既存の新規事業「支援」モデルには構造的な限界がある。その先にある「共犯」という関係性とは。
2025年8月1日