原則
目標設定制度がイノベーションを殺す構造——OKRが新規事業を骨抜きにする逆説
大企業のOKR・MBOが新規事業を構造的に阻害するメカニズムを解析する。定量化不能な探索活動の評価不能、四半期区切りによる長期探索の断絶、透明性が招く組織政治の罠——目標設定制度そのものが持つ矛盾を3つの視点から論じる。
2026年6月27日
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評価制度
6件の記事
組織設計
社内ベンチャーの評価タイムライン問題——投資回収期待と事業成長曲線のミスマッチ
社内ベンチャーが「短命」に終わる根本原因は、担当者の力量でも市場の不運でもない。親会社の投資回収サイクルと新規事業の成長曲線のあいだに存在する構造的なズレにある。
2026年6月18日
組織設計
Sakana AIが照らす大企業R&Dの構造的限界——資金も人材も豊富なのに、なぜブレイクスルーが生まれないのか
創業約1年でユニコーン評価を達成したSakana AIは、大企業の研究開発部門が抱える4つの構造的制約を逆照射する。意思決定速度・報酬制度・評価軸・失敗許容度の観点から、大企業R&Dがなぜ同等のブレイクスルーを生み出せないのかを分析する。
2026年5月30日
組織設計
スタートアップ人材と大企業人事制度の衝突｜equity・評価・退職の三大障壁
スタートアップ人材を大企業が採用しても機能しない、あるいは離職する。この問題は採用ミスではなく、equity設計・評価軸・退職誘因の三大構造的障壁によって起きる。大企業が人材を活かせない制度的理由と、変更可能な設計点を論じる。
2026年5月21日
組織設計
イノベーション人材の瓶詰め現象 — 有能な人が新規事業に来ない構造
優秀な人材が新規事業部門を避け、既存事業の安定ポジションを選ぶ。この「人材の瓶詰め現象」は個人の選択ではなく、組織の設計が生む構造的帰結だ。
2026年4月8日
組織設計
出島戦略の実装設計——評価分離・意思決定短縮・接ぎ木の3原則
出島戦略の実装設計を具体的に解説する。同一評価制度を適用した結果2年で30名中22名が離脱した大手電機メーカーの失敗事例を分析軸に、評価制度の完全分離・意思決定ラインの圧縮・接ぎ木タイミングの判断基準という3原則と、リクルートRing制度・ソニーSAPの参考事例を示す。
2026年3月8日