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組織変革コンサルティングの提言実装ギャップ——「知っている」と「やっている」の間に何があるか
組織変革コンサルティングで作られた提言書が、なぜ実装されないままになるのか。問題はコンサルタントの質でも提言の内容でもなく、「戦略設計」と「実行」を別の仕事として分離する組織構造そのものにある。
2026年6月13日
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新規事業の意思決定・評価・設計に使えるフレームワークを体系化する
79件の記事
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PoCが必ず失敗する契約構造——大企業とスタートアップの協業における非対称設計
大企業とスタートアップが締結するPoC契約の非対称性が、実証実験の失敗を構造的に規定するメカニズムを分析する。契約設計の何が協業を殺すのか。
2026年6月12日
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テクノロジーロードマップの幻想——5年計画が破壊的変化に対応できない理由
大企業が策定するテクノロジーロードマップが、破壊的イノベーションの前で無効化される構造的理由を解析する。長期技術計画の限界と、不確実性時代の代替フレームを示す。
2026年6月12日
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ディスカバリー・ドリブン・プランニング——仮説を計画に変えず、計画を仮説として扱う
Rita McGrathとIan MacMillanが1995年にHBRで提唱したDDPは、不確実な新規事業に「逆損益計算書」と「マイルストーン解放型予算」を導入する計画手法だ。従来の予算管理が探索事業を殺す構造と、DDPが大企業に機能する条件を解説する。
2026年6月11日
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フルーガルイノベーションの企業的変形——制約を「付与」すると失敗する構造
Tata Nanoに代表されるフルーガルイノベーション（制約起動型イノベーション）は、大企業が「予算削減」として模倣すると機能しない。人工的制約と本物の制約の間にある構造的差異と、日本企業における変形失敗パターンを解析する。
2026年6月9日
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ダイナミック・ケイパビリティの計測不可能性——経営学の「最強概念」が現場で死ぬ理由
Teece・Pisano・Shuenが提唱したダイナミック・ケイパビリティは経営学で最も引用される概念の一つだが、現場での計測・実装は構造的に困難だ。概念の精緻さが実装の障壁になる逆説と、その乗り越え方を論じる。
2026年6月7日
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スリーホライズンモデルの実装失敗——H3投資がH1改良に変わる組織力学
McKinseyのスリーホライズンモデルは戦略論として広く普及したが、実装の段階で破綻する構造を持つ。H3として立ち上げた探索投資が、なぜ時間とともにH1の漸進的改良に収斂していくのか。その力学を解剖する。
2026年6月7日
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CVC・M&A・内製の使い分け——大企業がイノベーション手段を選ぶ判断軸
CVC投資、M&A買収、内製開発の三択はどう選ぶか。技術の成熟度・時間軸・組織統合コスト・戦略的目的の4軸で、大企業がイノベーション手段を構造的に選択するためのフレームワークを解説する。
2026年6月3日
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オープンイノベーションプラットフォーム比較——アクセラレータ・マッチング・CVC・共同研究の使い分け
eiicon（AUBA）・Creww・Sony Acceleration Platform・CVCなど主要な大企業向けオープンイノベーションプラットフォームを構造的に比較。マッチング型・アクセラレータ型・CVC型・共同研究型の4類型から自社目的に合う手段を選ぶ判断軸を解説する。
2026年6月3日
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両利き経営の実装落とし穴——既存事業優位の構造的バイアス
両利きの経営は理論として正しい。しかし実装段階で「探索と深化の共存」は構造的に崩壊する。既存事業が持つリソース・評価・文化の3優位が探索を締め出すメカニズムを解剖し、機能する実装条件を提示する。
2026年5月28日
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M&A PMIでスタートアップ人材が流出する構造｜買収後1〜2年で起きる組織的メカニズム
スタートアップ買収後のPMIで優秀な人材が1〜2年以内に離脱する理由は、個人の不満ではなく構造にある。大企業の管理体系がスタートアップ文化と衝突する具体的なメカニズムと、流出を防ぐ組織設計条件を解析する。
2026年5月28日
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日本企業の新規事業失敗 2026 ── アーカイブから読む構造
過去20年の日本大企業の新規事業失敗事例から見える3つの構造的パターン。戦略の曖昧さ、人材流出、組織遺産の3点から再検証。
2026年5月26日